Вопрос (22/07/05):

У нас проблемы с мотивацией персонала. Это касается в основном менеджеров по продажам. Они не мотивированы на результат и на объемы продаж. Это при том, что у нас достойная оплата труда, конкурентоспособная на рынке. В чем может быть причина?

Ответ:

Не затрагивая пока нематериальную сторону мотивации, хотелось у Вас узнать, оплата труда менеджеров состоит из фиксированного оклада + процентов или просто оклад за выполнение плана? И сколько все-таки составляет оклад, каковы проценты?

Клиент:

У нас оклад 1100$ в месяц. Процентов нет. По-моему, этого вполне достаточно, чтобы работать и выкладываться.

Ответ:

Вот именно, достаточно. Только достаточно для того, чтобы ничего не делать. Если можно ничего не делая получать 1100, что является довольно высоким окладом, то зачем вообще что-то делать. Иными словами Вашим менеджерам вполне достаточно этой суммы в месяц для устраивающего их существования. Встаньте сами на их место и задайте себе вопрос, зачем Вам еще при этом работать?

Прибавьте к этому неразвитую систему продаж: отсутствие плановых показателей продаж, системы контроля, системы процентов и бонусов за выполнение / перевыполнение / продажу по более высоким ценам (с большей маржой), и Вы получите ответ на свой вопрос. Если хотя бы этих составляющих у Вас в компании нет, Вы выбрасываете $1100 в месяц (помноженное на количество менеджеров) на ветер. Можете это списать зарплату персонала на убытки.

Вопрос (25/05/05):

Я работаю на топ-менеджерской позиции в одной из российских компании.
Свое имя и компанию не могу назвать по этическим соображениям. Мой босс, он же собственник компании, неоднократно критикует меня при подчиненных. Причем критикует - это мягко сказано, так как он не стесняется в выражениях. Что делать в такой ситуации? Поставить его на место? Как?

Ответ:
Есть непреложный закон - нельзя ни в коем случае, каким бы то ни было способом, ронять авторитет руководителя в глазах подчиненных (ругать при подчиненных, говорить, как он был не прав в том или ином случае, обзывать и проч.). Это аксиома. После этого ни он (руководитель) не может эффективно управлять подчиненными, поскольку авторитет потерян, ни собственник не может управлять своим наемным менеджером, поскольку он уронил менеджера в своих собственных (менеджера) глазах.
Если это уже произошло и это свершившийся факт (как в Вашем случае), на место Вы его не поставите, так как оно у него одно - место владельца бизнеса и видимо, определять Ваши взаимоотношения надо было раньше.

Если собственник уже себе это позволяет, то причин здесь может быть ровно 2:
1. Ваш босс (хозяин фирмы) хочет от Вас избавиться: сам увольнять Вас не хочет, а побуждает таким способом уйти из компании. Это довольно распространенная практика, особенно, когда на уровне деклараций собственник заявляет, что он "хочет уйти от управления", "уйти от текущего производства", "от управления всей оперативной деятельностью", как он "устал все держать в своих руках, это титанический труд" и т.п. Слова, как правило, расходятся с делом.

2. Ваш босс лишен каких бы-то ни было знаний / навыков / чутья и т.п. управления подчиненными. И тут уж ничего не поделаешь, таков он есть.

Вывод: ни один из 2-х вариантов для Вас неприемлем. В любом случае, это не та компания, в которой стоит работать. В первом случае Вас уже "унизили" в глазах подчиненных и Вы уже не вернете их авторитет. Во втором случае просто не имеет смысла работать с таким собственником, так как у компании с таким собственником нет НИКАКОГО будущего (сколько она еще протянет - это вопрос времени), а, следовательно, нет и у Вас будущего в этой компании.

Вопрос (23/05/05):

У меня такая проблема на данный момент в компании: патологическое нежелание сотрудников исполнять как надо (то есть качественно) свою работу. Есть и срывы сроков и банальное неисполнение того, что прописано в должностной инструкции. Причем, это есть у тех сотрудников, кого я считал в начале сознательными - из разряда людей, над которыми не нужен постоянный контроль и проблем с их работой в первые месяцы не было. Они работали без принуждения и постоянного контроля исполняли свои обязанностей.

Функции и должностные инструкции написаны и вроде доведены до всех. При приеме на работу никакого протеста они не вызывали (мы оговаривали с сотрудником его обязанности, записывали их, давали ему на ознакомление). Почему сейчас я в явном виде наблюдаю саботаж, по-другому и не назовешь, и неисполнение? Вроде мы все сделал по правилам.

Ответ:

Для более полного ответа на вопрос мне необходима от Вас информация о системе мотивации в Вашей компании.

Очень хорошо, что у Вас в компании прописаны должностные инструкции сотрудников и Вы оговариваете их функции и обязанности при приеме на работу. Это несомненный плюс. Дальше встает вопрос, чтобы и в дальнейших взаимоотношениях с работниками учесть все нюансы, которые ведут к его самоотдаче на работе.

Мы не раз наблюдали картину, когда сотрудник приходит на работу, сначала у него КПД высокий, энтузиазм к работе, а потом наблюдается снижение показателей. В процессе интервьюирования сотрудников на предмет раскрытия причин такого положения дел, мы выяснили ,что как правило, настроения у сотрудников следующие:

• Он начинает (или продолжает) думать, что ему мало платят. Даже если Вам удалось его «прогнуть» по зарплате на этапе собеседования, и он согласился на Ваши условия, он потом (поставьте себя на это место) начинает ненавидеть себя и компанию, за то, что он согласился на такие деньги и сейчас «прозябает» здесь. Что он в этом случае начинает делать? Либо занимается своими делами на работе и в рабочее время, либо «сливает», отлынивает от работы, пытаясь выполнять как можно меньше (и это тоже железно) и т.п.
• Если в Ваш случай их таких, делайте вывод – не пытайтесь купить самое дешевое на рынке труда, а увидев не дешевое, не пытайтесь «прогнуть» его во что бы то не стало. Специалиста, ценящего себя, которого Вы замотивировали якобы ростом в компании, большей зарплатой потом (через 3 месяца и пр.), якобы бонусом, но непонятно когда и за что конкретно…, Вы надолго не удержите, у каждого будет свой передел (у кого 2-3 месяца, у кого пол года), после которого он начнет саботировать работу.
• 2. Он не видит обратной связи от руководителя и подтверждения своих действий, поведения и т.п. В этом случае посмотрите на пару сотрудник – руководитель. Как руководитель ставит задачи, как «ведет» подчиненного и контролирует исполнение. Причины могут быть именно там.
• 3. Не признают его важность, значимость и проч..).

Обратите внимание на такую простую и важную составляющую мотивации: Есть ли у Вас такие базовые вещи, как мед страховка, оплата больничных, отпусков?

Несмотря на то, что мы уже давно миновали времена хаотичного становления рынка, работодатели по-прежнему пытаются экономить на том, что в долгосрочной перспективе оказывается миной замедленного действия и приносит несравнимо большие убытки.

Взять к примеру медстраховку (хотя бы обязательную). Для кого это важно: для ВСЕХ сотрудников. Особенно она важна для иногородних. Нам известен пример «хитрого» решения работодателем вопроса обязательного медицинского страхования. Дабы не платить за страховку сотрудников, компания объявила, мол лечитесь в меру, а нам принесите квитанции их поликлиники и мы их оплатим. В конце года руководители компании довольно потирали руки, сэкономили несколько сотен долларов. Заодно вызвали недовольство у ВСЕХ сотрудников и часть из них попросту уволилась не сказав ничего. Компания создала искусственные неудобства для персонала.

То же самое с отпусками и с больничными. Даже при использовании серых схем оплаты труда можно изыскать средства оплаты базовых условий существования сотрудника.

Продолжить список можете сами. Очевидно одно, Вашу заботу сотрудники должны ощущать не только на словах, а факт того, что Вы им платите зарплату не позволяет работодателю считать, что все от него зависящее он уже сделал. Нас окружает рынок. Наемный сотрудник же продает свой труд. Кто больше заплатит (деньгами ли или вниманием), туда он и пойдет.

Вопрос от Кирилла (20/05/05):

У нас 2 копи-салона. У нас качественная производственная база и это наше преимущество. На данный момент наши мощности загружены примерно на 60%. Недавно мы взяли на работу 4 сотрудника по 2 в каждый салон, но ожидаемой отдачи не произошло. В чем может быть проблема?

Ответ:

Факторов может быть много. Не зная подробности Вашей ситуации, а именно: на какую позицию были взяты сотрудники, как организован бизнес в Вашей компании, какие способы продвижения Вы используете для продаж услуг салонов, затруднительно достоверно сказать, в чем проблема. И все же, можно посоветовать некоторые базовые вещи, которые, скорее всего (исходя из нашей практики работы с российскими компаниями малого и среднего бизнеса) имеют место и являются одной из причин подобного положения дел в Вашем салоне.

Перед тем как взять на работу нового сотрудника (новый сотрудник в данном случае это еще один дополнительный ресурс, который надо использовать так, чтобы он дал наибольшую отдачу), нужно проанализировать то, что есть в компании и четко обрисовать то, что хотим достичь с помощью привлечения дополнительных ресурсов (в нашем случае с помощью персонала).

В практике многих компаний рост производственно-ресурсной базы (будь-то наращивание производственных мощностей, или набор персонала, ввиду казалось бы роста бизнеса) довольно часто идет хаотично и неспланированно. Для начала необходимо оценить, насколько полно Вы используете уже имеющиеся ресурсы.

Пример:

В одном из известных нам салонов в г. Москва есть 3 приемщицы заказов (за одно и дизайнера) и 2 печатника на одну 12-копийную печатную машину, которые больше мешали друг другу, чем помогали. Клиенту приходилось по очереди объяснять каждой из трех, что именно ему нужно, потом объяснять еще и печатнику. Только после этого он мог рассчитывать хотя бы на то, что заказ будет выполнен в приемлемом для него виде.

В другом 3 приемщицы заказов (опять 3) активно беседуют друг с другом, жестикулируют, общаются на очень важные для них темы, в то время как клиенты ожидают. Образуется очередь.

Взять еще 2 приемщиц в такой ситуации естественно к увеличению производительности не приведет. Наоборот, появятся дополнительные интересные темы для разговоров.

Попробуйте посмотреть со стороны и на свой персонал. Четко пропишите функционал каждого (кто какие функции и задачи выполняет) и оцените их производительность труда (сколько времени на это затрачивается).

После того, как ситуация прояснена, необходимо составить список функциональных обязанностей нового сотрудника, определить, какими навыками и знаниями он должен обладать, вписать его в структуру бизнеса, ответить себе самому, что он принесет бизнесу, и только после этого брать сотрудника на работу.